tobibiko |
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Hier Ideen, Gedanken, Pläne von einem Start-up-getesteten Journalisten, PR-Berater, Produktmanager, Marketer (1996: TV-Volontariat WW-TV;
1997: PR-Assistenz RUGO;
1999: CEO-Assistent VIVITY;
2000: Unitleiter VIVITY;
2001: PM Internet VICTORVOX).....
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Friday, August 31, 2001
***************** TOBIBIKO Eins01: Plus: (1) Link-Blink **************** Suchmaschinen-Alternative: http://www.alltheweb.com **************** Hinter den Kulissen: Kurze Markentheorie gar nicht kompliziert Lehrbücher, Beratungsansätze, Agentur-Profile, Lehrstühle: Es gibt fast so viele Thesen zur Markenführung und zum Funktionieren von Marken wie es bereitwillige Leser/Zuhörer gibt. Und viele dieser Neuinterpretationen, Strukturierungsansätze, Denkgewölbe sind verblüffend einfach und innovativ und schlüssig und Basis erfolgreicher Geschäftsmodelle. Doch sind sie wirklich haltbar, sind sie stringent, sind sie vergleichbar? Nein. Schon ein schneller Rundgang in einer normalen deutschen Buchahndlung legt die Vermutung nahe, dass eine unglaubliche Begriffsverwirrung immerwährende Aktualität des Themas Marke garantiert und die Unangreifbarkeit immer neuer Marken-Theorien ermöglicht. Und mal ehrlich: Es wäre nicht mehr so schön, so bunt, so immer neu, wenn eine Einigung auf Folgendes möglich wäre, oder? Würden wir uns aber auf folgende Struktur des Brandbuilding-Prozesses einigen... "IDENTITÄT wird bestimmt durch CORE-VALUES, die die PHILOSOPHIE determinieren, aus der die MARKENPOSITIONIERUNG und die ZIELE abgeleitet werden, die wiederum die STRATEGIE bestimmen, die schlussendlich durch DESIGN/VERHALTEN/KULTUR umgesetzt wird und durch MARKENKOMMUNIKATION ins IMAGE auf Nachfragerseite übersetzt wird." ... und würde dabei folgende Begriffsdefinition gelten... 1. 2. 3. 4. 5. 6. ... ja dann wäre es mit der umfassenden Einigung auf diese einfache Regelung ein Einfaches, Wortklauber, Sinnverdreher, schwammige „Laberkünstler“ zu entlarven und Zusammenhänge, Vergleichbarkeiten, Richtigstellungen zu ermöglichen... Beispiele gefällig? Herr Springer in der W&V: Herr Springer einige Absätze höher: ***************** Marktgeschehen angesehen "Teil 1" 1. 2. 3. ICHDENKMAL (2): Erst Print+Web, dann Web+TV, dann ITV+Telco, dann Telco+Banking: Wer da mal überigbleibt? ICHDENKMAL (3): Netzbetreiber kaufen Banken, Medienhäuser werden Netzbetreiber, TV-Anstalten bauen Entertainment-Parks, Autos werden Multimedia-Terminals. Ob sich da mal nicht der ein oder andere auf der Suche nach Marktmacht kräftig verwettet? ICHMEINEMAL: Immer öfter fehlt es an den Basics ganzheitlicher Marketing-Führung: Focussierung auf Basis eines konsistenten Selbst-Bewusstsein und absoluter Orientierung an der Brand-Community. Zu schnell sind Marktregeln revolutioniert (DoCoMo wird kommen!), zu wenige werden als echte Multi Service Provider (MSP´s) überleben, zu unerbittlich ist die Attention Economy.... ***************** TOBIBIKO-TOP: Das ATTENTION-Konzept (1) Phantastische Offensichtlichkeiten neu entdeckt Das menschliche Bewusstsein hat die Aufgabe, Informationen über Innen- und Aussen-Geschehnisse so darzustellen, dass sie vom Körper verarbeitet werden können. Es vermittelt zwischen Empfindungen, Wahrnehmungen, Gefühlen und Gedanken und stellt unter ihnen Prioritäten her. Dabei stellen alle „Dinge“, die wir sehen, fühlen, denken und wünschen, potentielle Kandidaten zur Aufnahme in das Bewusstsein dar. Die Aufnahmebereitschaft des Bewusstsein ist dabei jedoch begrenzt. Deshalb wird das Bewusstsein durch hierarchisch gegliederte individuelle Ziele und Absichten des Menschen geordnet. Sie sind entscheidend dafür, welche Objekte wahrgenommen und im Bewusstsein geformt und bewertet werden. Sie wirken als komplexes System von Entscheidungs-Regeln, wenn es darum geht, psychische Energie auf die einen Objekte zu lenken und sie anderen zu entziehen oder vorzuenthalten. Sie konzentrieren unsere Gedanken auf bestimmte Reize zu ungunsten anderer. Sie focussieren das rare Gut Aufmerksamkeit. Durch die Schaffung und Ordnung dieser Ziele, Absichten und Regeln hat jeder Mensch die Freiheit, seine subjektive Realität zu kontrollieren. Er besitzt die Fähigkeit seine Aufmerksamkeit willentlich auf etwas zu richten, sich nicht ablenken zu lassen, und sich so lange Zeit auf es zu konzentrieren (seine psychische Energie zu focussieren) bis seine Absichten, Ziele erreicht sind; Eine Technik derer er sich in zunehmendem Masse in der Informationsgesellschaft (bewusst und unbewusst) bedient und bedienen muss, um nicht im allgemeinen Informationsbomardement im decision overload unterzugehen... Diese Erkenntnisse der modernen Psychologie (z.B. Pope/Singer 1978), mehr noch der Glücksforschung (vgl. Csikszentmihalyi 1990 und 1997) sind populäre und wirkungsvolle Erklrärungsmodelle des menschlichen Denkens, Fühlens und Verhaltens. Das sie Ausgangspunkt eines mächtigen, über den individuellen psychologischen Bereich hinausgehenden, Denkansatzes sein können ist allerdings erst rudimentär bekannt. Inbesondere im Bereich (1) des strategischen Managements (avoid disaster and get focussed), (2) der Unternehmens-Kommunikation (Marketingführung statt Führung), des (3) Brandbuildings (Marken sind Brand-Communities), der Unternehmensführung/ Organisation (get focusses and listen) und (5) der Produktpolitik (Trust is king) sind die neuesten Erkenntnisse über die Bedeutung des Selbst, die ordnenden Funktion von Zielen und die menschliche Aufmerksamkeit überraschenderweise hervorragend übertragbar. (2) Auch ein Grund: Theorienentwicklung aus Ärger Zur Zeit Arbeite ich unter dem Arbeitstitel (!) „Das Paradies ist nicht mehr weit oder warum globale Multi Service Provider die Lösung der Decision-Overload-Spirale sein werden und gemeinsam mit uns die Welt verbessern werden“ an einem ganzheitlichen Marketing-Führungs-Konzept, das den, aus o.g. Übertragbarkeit von psychologischen Denkmodellen entstehenden, Möglichkeiten gerecht wird. Dabei kann jeder, den es interessiert, sich über den aktuelle Stand der Arbeit informieren: Ich schreibe öffentlich (keine neue, aber eine faszinierende Idee). GO to www.MSPisKing.blogspot.com! Und wer bereits jetzt tiefer einsteigen möchte: Frühere Posts hier im tobibiko.de sind die Fährte…. Und warum das ganze? Zum einen aus Faszination über die Einfachheit und Klarheit der Schlussfolgerungen die die Kombination aus Marketing-Theorie und Psychologie für die moderne Wissensgesellschaft hervorbringen. Zum anderen aus Ärger. Aus Ärger über die Okupation eines Teilbereiches des Gesamt-Themas durch schnellschiessende Karrieristen: Davenport und Beck (US-Accenture(!)-Berater haben nach dem BCG-Erfolg mit dem TimeBasedManagement und McKinseys Portfolio-Schlager das neue Ei des Kolumbus besetzt: ATTENTION-Management! Sie sind zwar nicht die Entdecker (Wade, Goldhaber, Portante/Tarro, Lanham, Isherwood (wie konnten D/B diesen schlauen Saatchi-Mann ignorieren) u.a. waren füher da) aber die Autoren des ersten Buches zum bisher heissesten Thema des jungen Jahrtausends. Und dieses Buch ist gut und schlecht. So gut, dass ich es hier und jetzt zur Grundlage einer Einführung in das Attention-Konstrukt nutzen werde, so schlecht, (da unangemessen und unbedacht unvollständig) dass ich mich überhaupt berufen fühle, entsprechende Ausführungen zu schreiben. (3) Jetzt aber wirklich: Das A T T E N T I O N-Konzept Aufmerksamkeit/Attention ist eines der aktuellsten und mächtigsten Erklärungs- und Interpretations-Konstrukte menschlicher Systeme. Verstanden als knappe Ressource bestimmen Techniken und Technologien ihrer Generierung, Strukturierung, Sicherung und Allokation alle persönlichen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhänge. Dabei ist Aufmerksamkeit/Attention zur zentralen Währung unseres noch frischen Jahrtausends erwachsen. Warum? Zwar kann sie gehandelt, getauscht, gekauft, geliehen, weitergegeben werden, doch nie hat niemand wirklich genug davon. Die zentrale Frage im Wirtschaftsbereich lautet deshalb also: Wie be- und erhalte ich von stake- und stockholdern die Aufmerksamkeit, die ich (mein Unternehmen, die Marke, das Produkt) benötige und wie richte ich meine eigene Aufmerksamkeit (die meiner Mitarbeiter, meiner Unternehmung) auf die richtigen Dinge? Und der Privatmann denkt: Wie verteile ich die Menge an psychischer Energie, die mir zur Verfügung steht am klügsten auf die zur Verfügung stehenden Aufmerksamkeit-verbrauchenden Alternativen? Nicht einfach, nicht war? Das Attention-Konzept basiert deshalb auf der Hypothese: Aufmerksamkeit verstehen und Aufmerksamkeits-Portfolios managern ist die erfolgsentscheidende Kernkompetenz für persönlichen und wirtschaftlichen Erfolg. Goldhaber/Beck & tobibiko sagen: „WELCOME TO THE ATTENTION ECONOMY!!!" Liest man Davenport/Beck, Wade, Goldhaber, Portante/Tarro, Lanham, Isherwood mit etwas Abstand, dann kann man feststellen, dass es grundsätzlich um zwei Problemfälle geht: Zum einen die Allokation und zum anderen die Verteilung von Aufmerksamkeit; Allokation im Sinne von attention-getting und attention-structuring und Verteilung im Sinne von attention-protecting/managing. Letzteres ist Ausgangspunkt der folgenden Reise in die Aufmerksamkeits-Welt und Basis der Überlegungen wie Aufmerksamkeit zu generieren, zu nutzen, zu verwenden, in materielle Werte zu transformieren ist... Dabei ist das Prinzip im Grunde sehr einfach (Ich zitiere Csikszentmihalyi): „Information reaches consciousness only when we attent to it. Attention acts as a filter between outside events and our experience of them (…).” Denn Attention ist (D/B): “...focussed mental engagement on an particular item of information. Items come into our awareness, we attent to a particular item, and the we decide whether to act…” Und das ermöglicht Erstaunliches (wieder Csikszentmihalyi): To control attention means to control experience and therefore the quality of live…“ und wirtschaftlichen Erfolg (erlaube ich mir hinzuzufügen). Kurz und knapp also (weil es so schön knallig klingt auf Englisch): You want success? Avoid disaster, kill chaos, control your attention, focus your psychological energy, define rules for the distribution of your attention....! Doch wie geht das? „Aufmerksamkeit kontrollieren“? Die Antwort hat wiederum Csikszentmihalyi: Das individuelle Selbst bestimmt daraus abzuleitende Ziele und Zielvorstellungen, die als Wahrnehmungs- und Entscheidungsfilter bei der Bewertung von Kandidaten für die Aufmerksamkeitszuwendung dienen (attraction, avoiding). Nach der Entscheidung für oder gegen die Aufnahme in das Bewusstsein wirken die definierten Ziele als Handlungsrichtlinien weiter, indem sie focussiert, diszipliniert und konzentriert zu verfolgen sind. Daraus entstehende Erfahrungen bestimmen wiederum das Selbst und die zukünftig daraus abzuleitenden Ziele... (Kommt das nicht bekannt vor? Ja! Einmal in kurzer schriftlicher Form so nahe beieinander vorliegend, wird die Verwandschaft dieser psychologischen Prozesse zur Markentheorie (etwas weiter oben kurz beschrieben) eklatant erkennbar!) Also: „Selbst“, „Ziele, Zielvorstellungen, Regeln“, „focussiert, diszipliniert und konzentriert“: Ob bewusst oder unbewusst, positiv oder negativ bewertet, gewählt oder aufgezwungen: Die Entscheidung darüber, was aus der Awareness in die Aufmerksamkeit, in das Bewusstsein, in Handlung, in das Selbst, in neue Ziele, Zielvorstellungen, Regeln Übergang findet, kann kontrolliert, beherrscht, gemanagt werden, indem Regeln festgelegt und focussiert konzentriert befolgt werden. Das ermöglicht: Der decision/information overload, der Info-Stress, die Überforderung ist durch selektiv-kognitive Prozesse beherrschbar!!!! Setze die Regeln und orientiere Dich daran: Eine Verhaltensanweisung, die für das individuelle Leben (Csikszentmihaly: Lebe gut!, dtv 2001) und im strategischen Management (gerade in einer konvergierenden und sich immer schneller veränderndern Welt) Wunder wirken kann (D/B: Attention Economy, S. 153).... *****Kurzer Break************ (4) Share of attention: Gewinnen in der Attention Economy Die Lösung für die Probleme der Aufmerksamkeits-Allokation (getting & structuring) liegen nun in den Möglichkeiten, die das oben beschriebene Regel-orientierte Prinzip des Attention-Managements eröffnet (hier in aller Kürze, unter www.MSPisKing.blogspot.com bald in angemessener Breite): (4a) Communication: Brand-Community-Building Prinzip: Empfehlung: Vision: Mehr bald unter www.MSPisKing.blogspot.com. (4b) Transaction: Performance in Relationships Prinzip: Empfehlung: Vision: (4bEins) Die Unternehmensseite: Entscheidend für die Herausbildung und Positionierung zukünftig erfolgreicher Unternehmen wird die Fähigkeit sein, kommunikativ und organisatorisch auf User-Seite das nötige Vertrauern zur Preisgabe sensibler Daten aufzubauen und rechtzufertigen. Denn: Um Hilfe im Information- und Decision-Overload leisten zu können (in vielen Fällen: um überhaupt geldwerte Services/Produkte anbieten zu können), sind sie auf die Kollaboration mit dem, ihnen vertrauenden, User angewiesen. Ohne diese Kollaboration würde ein zentrales Management unvorstellbarer Kombinationsvielfalt von individuellen Lebenssituationen, Interessensprofilen, Präferenzen, persönlichen Sonderwünschen, etc. jegliche technologischen Routinisierungsversuche überfordern. Deshalb: Customer-Empowerment ist nicht nur der Weg zum, für den Community-Aufbau notwendigen, Vertrauen, also zur Interessens-Konvergenz zwischen Plattform und User, sondern auch der Königweg für die Unternehmens-, Service- und Angebots-Performance und Kundenzufriedenheit. Customer Empowerment heisst: Investition in TAMS (Trusted-Attention Management-Systeme) um Mass-Customization, echte Relationsship-Management und Community-Organizing zu ermöglichen. Dabei sind TAMS Systeme, die in der Lage sind, sicher und anonymisiert kundenindividuelle Datenbasen mit Live-Services (Commerce, Communication, Content, Community, Connectivity, Consultancy) zu verbinden. Sie übernehmen als Front-End die Verwaltung individueller Kunden-Präferenzprofile, koordinieren die Kooperationen mit 2nd-Level-Serviceanbietern (Telcos, Medien, Händler, etc.) und Schnittstelle von Angebot und Nachfrage. Sie sind Content-Broker, Infomediary; Preisagentur, Partnervermittlung, Time-Manager für die einen, bedeutendster Vertiebskanal und Kommunikationsweg für die anderen.... (4bZwei) Die Nachfragerseite Die Vision: Ich habe ein zentrales Persönlichkeitsprofil, zu dem nur ich Zugang habe, das ich kontinuierlich verwalte und verändere und dessen Zugangsberechtigungen nur ich manage. Dabei basieren die in meiner Persönlichen Datenbank vorgehaltenen Daten auf einem weltweiten Standard, sind immer aktuell synchronisiert und können je nach Zugriffsrecht (das nach Branche, nach Unternehmen, nach Datenart, etc.) von Dritten eingesehen, verändert, ausgetauscht (P2P) und so (programmiert oder initiiert durch mich) genutzt werden, dass meine Umwelt zu jeder Zeit weiss, was ich jetzt und hier mag, brauche, wünsche, erwarte und sich automatisch daran anpasst... E-, M-, L-Commerce, jegliche Location Based Services, plattformunabhängiges Payment, usw. personalisiert wo, wann, wie, womit ich will - Ich bin auf einfach zu bedienende Weise in der Lage mein individuelles „Personal area network“, meine Transaktionen mit der Um-Welt zu organisieren... E N D E.... ....Mehr bald unter www.MSPisKing.blogspot.com.... **************** Begriff: Bestimmungsgrößen: Messbarkeit: **************** Marktgeschehen angesehen "Teil 2" 1. 2. **************** P2P in Kürze oder „Danke Shawn“ Peer to Peer-Computing (P2P) ermöglicht den direkten Austausch von Daten oder Services zwischen mehreren Computern über das Internet, wobei jeder Partner-Rechner des virtuellen Netzwerkes sowohl als Client auch also Server fungieren kann und somit die Existenz eines zentralen Servers obesolet wird. Gemeinsam mit den verwandten Technologie-Errungenschaften „Grid Computing“ (Kummulation von freier Computer-Power) und der „distributed information“ (Das Netzwerk ist der Computer) kann (und wird) diese nicht neue, aber neu entdeckte/neu gedachte Technologie als DISTRIBUTED COMPUTING die Welt verändern. Und sie tut und tat es bereits. Erst SETI und Napster, dann Gnutella, zur Zeit Morpheus: Die Themen PRIVACY, PROPERTY, SECURITY, BANDWIDTH und ALTRUISM sind nicht mehr von der Tagesordnung wegzudenken. Deshalb: Selbst wenn die möglichen Businessmodelle (Storage, filesharing distribution, power cumulation, computing collboration, etc.) allesamt nicht erfolgreich sein werden, für die Menschheit, für die gesellschaftliche und technologische Entwicklung war und ist DISTRIBUTED COMPUTING von unschätzbarem Wert… Stellvertretend: Danke, Shawn. **************** Die Aufrüstung geht auch im TV weiter: Telepromotion, Dauerwerbesendung, Infomercial, Diary, DRTV-Spot, Split-Screen, 7x7, Werbetrenner, Virtuelle Bandenwerbung, Exklusiv-/Top-Werbeblock... Der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit ist hart und unerbittlich und dreht weiter und weiter an der Kommunikationsspirale bis hin zur absoluten Aufgabe der redaktionellen Unabhängigkeit (Achtung: Hier eröffnen sich ungeahnte Marktnischen!!!) und dem absoluten Attention-Overkill. Die Zukunft sind Multi Service Provider die Plattformübergreifend Ihre Brand-Community dienen. Mehr in Tobibiko Zwei01 am 15092001...... *************** Tobibiko Zwei01 am 15092001**************** Zum Schluss: Computerwoche deckt xSP-Inflationauf *************** Tobibiko Zwei01 am 15092001**************** Tuesday, August 28, 2001
***************** Mailttotobibiko ***************** SUMMER BREAK BREAK!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ***************** "(...) Networked markets are beginning to self-organize faster than the companies that have traditionally served them. Thanks to the web, markets are becoming better informed, smarter, and more demanding of qualities missing from most business organizations (...)" 95 Theses: 1. Markets are conversations. 2. Markets consist of human beings, not demographic sectors. 3. Conversations among human beings sound human. They are conducted in a human voice. 4. Whether delivering information, opinions, perspectives, dissenting arguments or humorous asides, the human voice is typically open, natural, uncontrived. 5.People recognize each other as such from the sound of this voice. 6. The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible in the era of mass media. 7. Hyperlinks subvert hierarchy. 8. In both internetworked markets and among intranetworked employees, people are speaking to each other in a powerful new way. 9. These networked conversations are enabling powerful new forms of social organization and knowledge exchange to emerge. 10. As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally. 11. People in networked markets have figured out that they get far better information and support from one another than from vendors. So much for corporate rhetoric about adding value to commoditized products. 12. There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone. 13. What's happening to markets is also happening among employees. A metaphysical construct called "The Company" is the only thing standing between the two. 14. Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman. 15. In just a few more years, the current homogenized "voice" of business—the sound of mission statements and brochures—will seem as contrived and artificial as the language of the 18th century French court. 16. Already, companies that speak in the language of the pitch, the dog-and-pony show, are no longer speaking to anyone. 17. Companies that assume online markets are the same markets that used to watch their ads on television are kidding themselves. 18. Companies that don't realize their markets are now networked person-to-person, getting smarter as a result and deeply joined in conversation are missing their best opportunity. 19. Companies can now communicate with their markets directly. If they blow it, it could be their last chance. 20. Companies need to realize their markets are often laughing. At them. 21. Companies need to lighten up and take themselves less seriously. They need to get a sense of humor. 22. Getting a sense of humor does not mean putting some jokes on the corporate web site. Rather, it requires big values, a little humility, straight talk, and a genuine point of view. 23. Companies attempting to "position" themselves need to take a position. Optimally, it should relate to something their market actually cares about. 24. Bombastic boasts—"We are positioned to become the preeminent provider of XYZ"—do not constitute a position. 25. Companies need to come down from their Ivory Towers and talk to the people with whom they hope to create relationships. 26. Public Relations does not relate to the public. Companies are deeply afraid of their markets. 27. By speaking in language that is distant, uninviting, arrogant, they build walls to keep markets at bay. 28. Most marketing programs are based on the fear that the market might see what's really going on inside the company. 29. Elvis said it best: "We can't go on together with suspicious minds." 30. Brand loyalty is the corporate version of going steady, but the breakup is inevitable—and coming fast. Because they are networked, smart markets are able to renegotiate relationships with blinding speed. 31. Networked markets can change suppliers overnight. Networked knowledge workers can change employers over lunch. Your own "downsizing initiatives" taught us to ask the question: "Loyalty? What's that?" 32. Smart markets will find suppliers who speak their own language. 33. Learning to speak with a human voice is not a parlor trick. It can't be "picked up" at some tony conference. 34. To speak with a human voice, companies must share the concerns of their communities. 35. But first, they must belong to a community. 36. Companies must ask themselves where their corporate cultures end. 37. If their cultures end before the community begins, they will have no market. 38. Human communities are based on discourse—on human speech about human concerns. 39. The community of discourse is the market. 40. Companies that do not belong to a community of discourse will die. 41. Companies make a religion of security, but this is largely a red herring. Most are protecting less against competitors than against their own market and workforce. 42. As with networked markets, people are also talking to each other directly inside the company—and not just about rules and regulations, boardroom directives, bottom lines. 43. Such conversations are taking place today on corporate intranets. But only when the conditions are right. 44. Companies typically install intranets top-down to distribute HR policies and other corporate information that workers are doing their best to ignore. 45. Intranets naturally tend to route around boredom. The best are built bottom-up by engaged individuals cooperating to construct something far more valuable: an intranetworked corporate conversation. 46. A healthy intranet organizes workers in many meanings of the word. Its effect is more radical than the agenda of any union. 47. While this scares companies witless, they also depend heavily on open intranets to generate and share critical knowledge. They need to resist the urge to "improve" or control these networked conversations. 48. When corporate intranets are not constrained by fear and legalistic rules, the type of conversation they encourage sounds remarkably like the conversation of the networked marketplace. 49. Org charts worked in an older economy where plans could be fully understood from atop steep management pyramids and detailed work orders could be handed down from on high. 50. Today, the org chart is hyperlinked, not hierarchical. Respect for hands-on knowledge wins over respect for abstract authority. 51. Command-and-control management styles both derive from and reinforce bureaucracy, power tripping and an overall culture of paranoia. 52. Paranoia kills conversation. That's its point. But lack of open conversation kills companies. 53. There are two conversations going on. One inside the company. One with the market. 54. In most cases, neither conversation is going very well. Almost invariably, the cause of failure can be traced to obsolete notions of command and control. 55. As policy, these notions are poisonous. As tools, they are broken. Command and control are met with hostility by intranetworked knowledge workers and generate distrust in internetworked markets. 56. These two conversations want to talk to each other. They are speaking the same language. They recognize each other's voices. 57. Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner. 58. If willingness to get out of the way is taken as a measure of IQ, then very few companies have yet wised up. 59. However subliminally at the moment, millions of people now online perceive companies as little more than quaint legal fictions that are actively preventing these conversations from intersecting. 60. This is suicidal. Markets want to talk to companies. 61. Sadly, the part of the company a networked market wants to talk to is usually hidden behind a smokescreen of hucksterism, of language that rings false—and often is. 62. Markets do not want to talk to flacks and hucksters. They want to participate in the conversations going on behind the corporate firewall. 63. De-cloaking, getting personal: We are those markets. We want to talk to you. 64. We want access to your corporate information, to your plans and strategies, your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure, for web sites chock-a-block with eye candy but lacking any substance. 65. We're also the workers who make your companies go. We want to talk to customers directly in our own voices, not in platitudes written into a script. 66. As markets, as workers, both of us are sick to death of getting our information by remote control. Why do we need faceless annual reports and third-hand market research studies to introduce us to each other? 67. As markets, as workers, we wonder why you're not listening. You seem to be speaking a different language. 68. The inflated self-important jargon you sling around—in the press, at your conferences—what's that got to do with us? 69. Maybe you're impressing your investors. Maybe you're impressing Wall Street. You're not impressing us. 70. If you don't impress us, your investors are going to take a bath. Don't they understand this? If they did, they wouldn't let you talk that way. 71. Your tired notions of "the market" make our eyes glaze over. We don't recognize ourselves in your projections—perhaps because we know we're already elsewhere. 72. We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it. 73. You're invited, but it's our world. Take your shoes off at the door. If you want to barter with us, get down off that camel! 74. We are immune to advertising. Just forget it. 75. If you want us to talk to you, tell us something. Make it something interesting for a change. 76. We've got some ideas for you too: some new tools we need, some better service. Stuff we'd be willing to pay for. Got a minute? 77. You're too busy "doing business" to answer our email? Oh gosh, sorry, gee, we'll come back later. Maybe. 78. You want us to pay? We want you to pay attention. 79. We want you to drop your trip, come out of your neurotic self-involvement, join the party. 80. Don't worry, you can still make money. That is, as long as it's not the only thing on your mind. 81. Have you noticed that, in itself, money is kind of one-dimensional and boring? What else can we talk about? 82. Your product broke. Why? We'd like to ask the guy who made it. Your corporate strategy makes no sense. We'd like to have a chat with your CEO. What do you mean she's not in? 83. We want you to take 50 million of us as seriously as you take one reporter from The Wall Street Journal. 84. We know some people from your company. They're pretty cool online. Do you have any more like that you're hiding? Can they come out and play? 85. When we have questions we turn to each other for answers. If you didn't have such a tight rein on "your people" maybe they'd be among the people we'd turn to. 86. When we're not busy being your "target market," many of us are your people. We'd rather be talking to friends online than watching the clock. That would get your name around better than your entire million dollar web site. But you tell us speaking to the market is Marketing's job. 87. We'd like it if you got what's going on here. That'd be real nice. But it would be a big mistake to think we're holding our breath. 88. We have better things to do than worry about whether you'll change in time to get our business. Business is only a part of our lives. It seems to be all of yours. Think about it: who needs whom? 89. We have real power and we know it. If you don't quite see the light, some other outfit will come along that's more attentive, more interesting, more fun to play with. 90. Even at its worst, our newfound conversation is more interesting than most trade shows, more entertaining than any TV sitcom, and certainly more true-to-life than the corporate web sites we've been seeing. 91. Our allegiance is to ourselves—our friends, our new allies and acquaintances, even our sparring partners. Companies that have no part in this world, also have no future. 92. Companies are spending billions of dollars on Y2K. Why can't they hear this market timebomb ticking? The stakes are even higher. 93. We're both inside companies and outside them. The boundaries that separate our conversations look like the Berlin Wall today, but they're really just an annoyance. We know they're coming down. We're going to work from both sides to take them down. 94. To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down. 95. We are waking up and linking to each other. We are watching. But we are not waiting. ***************** ***************** |
